業務を推進し、望む結果を手にするためには、その手前に達成すべき「中間目標（KPI）」を置くことが欠かせない。中間目標という道標があるからこそ、私たちは日々の行動を振り返り、もし計画そのものが破綻していれば、速やかに軌道修正を行うことができるのだ。

例えば、売上という結果を因数分解してみる。

一般的に「客数 × 客単価 ＝ 売上」と定義されるが、売上を伸ばそうと思えば、客数を増やすか、客単価を上げるかの選択を迫られることになる。

さらに掘り下げれば、客数は「来店客数 × 成約率」に分解でき、客単価は「買い上げ品目数 × 商品単価」に分けられる。来店客を増やすことに注力するのか、成約率を高める工夫をするのか。あるいは、一品を高く売るのか、ついで買いを促すのか。打ち手は無限に広がるように見える。

ここで注意すべきは、それぞれの指標の間にある「トレードオフ」の関係だ。

一般的には、客数を追えば客単価は下がりやすく、その逆もまた然りである。客数も客単価も同時に引き上げるのは至難の業であり、そこには並大抵ではない創意工夫が求められる。

だからこそ、リーダーは問わなければならない。

「自分たちは、どちらを優先すべきか」

あるいは「どちらを優先しても揺るがない、本質的な中間指標はどこにあるのか」

何のために、その指標を設定するのか。その問いを突き詰めていくと、それは単なる数字の管理を超え、店の「個性」や「立ち位置」の問題へと行き着く。

どのように振り切ることが、自分たちのコンセプトに合致するのか。そもそも、自分たちは誰に対して、どのような存在でありたいのか。

KPIという数字の設計図を描くとき、その根底には、組織としての明確な「意志」が流れていなければならない。